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中国企业在改革开放40年里获得了高速增长,但更为核心的任务是,如何下一个40年里获得可持续的增长。

IBM,一个百年历史的公司,而且也是科技行业唯一一家经历了三次以上的产业颠覆还活着的公司,其背后被《财富》杂志称为“或许是当代最伟大的资本家”的沃森家族。而沃森家族的传承理念,或许可以给中国家族企业提供一些借鉴。

来自:视觉中国

一、百年沃森家族

沃森家族创建了雄霸世界的计算机硬件公司IBM。迄今为止,百年沃森家族也已走过了三个阶段:

第一代创业者:1911年,老沃森(托马斯·沃森,Thomas Watson)开始专注于工业发明与制造能力,涉足了日后让自己辉煌腾飞的计算机领域。作为20世纪前半叶最伟大的企业家以及一名销售天才,他说服商家们放弃分类帐簿,而使用穿孔卡这种原始的会计机器来计帐。

第二代继承人:1956年叛逆的小沃森(Thomas Watson Jr.)取代父亲成为首席执行官后,在父亲的企业帝国内,发出了革命的呼声,制定了著名的威廉斯堡计划:放弃自动机械、主攻电子产品。他领导公司度过了一个前所未有的长期的、惊人的迅猛增长时期。让IBM在电子计算机领域击溃了所有竞争对手,被消费者们称为“蓝色巨人”。他塑造的IBM是美国战后繁荣时期最脍炙人口的成功故事──每当人们谈到美国公司和“组织人”的话题的时候,他们的脑海里就会涌现出这家公司。

职业经理人:1971年,随着沃森家族的离开,IBM开启了真正意义上的职业经理人时代。克里、奥佩尔、埃克斯三任领导者带领IBM进攻个人计算机市场,赢得广泛的品牌声誉。1993年,空 降而来的郭士纳(Lou Gerstner),通过瘦身运动、一体化建设、投身IT服务业,成为IBM的拯救者与再造者。

从历史中,我们可以看到沃森家族作为百年企业的三个闪光点。

第一,坚持家族企业的变革和转型创新。老沃森使IBM在穿孔卡片领域统治了将近30年;二战后计算机时代的来临,小沃森的选择了“二次创业”,让IBM从一家做商业机器的公司转型为制造计算机的公司;而后,在职业经理人的带领下又演变成一家提供云计算、大数据的服务公司。正因为如此,在变化飞速的计算机领域,IBM才能一直追赶时代。

第二,选择科学管理。老沃森依靠专权和个人魅力带领IBM走过创业期,但导致了一些管理、发展盲点,当小沃森接手后,逐步建立起完整的组织架构和专业化的管理方法,包括如何作计划和制定业务政策。

这次向职业化管理转型的标志就是Staff-Line模式的建立,这是小沃森对整个企业界的贡献,因此他也被冠以企业架构大师的称号。从这次管理转型开始,IBM走上了现代企业之路,也为IBM培养大量合格的职业经理人。

在一个销售起家、靠区域拓展发展起来的公司建立强大的总部,并逐步建立起矩阵化的管理,对原有组织的震荡可想而知。而令人称奇的是,在此过程中并未造成大规模的人才流失。小沃森总结为两个方面:一是因为钱,IBM的绝大多数核心骨干都握有公司的股权,并从年度分红中收益颇丰;另一原因则是归属感,因为绝大多数的高管都是内部培养和提拔的。

第三,家族企业传承可以传子,更可传贤。小沃森在年富力强的56岁就决定放弃CEO岗位,淡出了IBM的经营。从未在IBM工作过的郭士纳临危受命出任CEO,并提出了“以网络为中心的计算”(简称NCC),他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机,并成功地帮IBM完成了从一个计算机硬件制造公司到一个以服务和软件为核心的服务性公司的转变,复兴了这个百年老店,并开创了IBM的十年持续发展,让公司的股票上涨了1200%。

正是沃森家族每一步的完美规划,才让IBM成为了美国历史上的商业传奇。

二、父子相争:家族企业传承的“负面典型”

沃森父子性格迥异。可以说,在交接班的过程中,家庭矛盾、规划矛盾、权力矛盾的激烈程度超出想象。

在《洛杉矶时报》的报道中,IBM创始人是托马斯·约翰·沃森,是从一个一文不名的乡下人,靠推销起家,一手把IBM这个当初生产磅秤、屠刀和穿孔机的小公司发展为世界超一流的硬件公司。沃森先生磨炼出了许多可贵的品格,比如积极向上、勤于学习、注重思考等等,但最重要的品格还是锲而不舍的坚持精神,用他的话说就是:“当有些事一定要做时,就坚决地去做。”

但老板身份也带给了他许多不良的风范,比如独断专行,容易情绪化、粗暴,这也影响了他处理家庭关系,特别是父子关系的方式方法。

而小托马斯·沃森(汤姆)偏偏是个十分顽劣的孩子。他生于1914年,从小养尊处优、地位显赫、家财万贯。从出生开始,他便顶着“二世祖”的头衔,生活在父亲的阴影里。老沃森对自己的儿子期望甚高,这常常让汤姆力不从心。为了排遣内心深处的挫败感,他玩世不恭,陶醉在挑战权威的快感中。

他用了六年时间、换了三所学校才读完高中。能上大学,也完全是因为有钱有势的双亲给布朗大学校长施加了压力。好不容易进入布朗大学后,小沃森还是把全部时光用来闲逛,最后还是其父向校方施压,校方才得以勉强让其毕业。

总之,商场上的节节胜利却没有给托马斯·约翰·沃森解决自己的接班问题,他的儿子是一个十足的纨绔子弟和花花公子,一个没有任何闪光点的人。

互相不理解让这场艰难的接班分为了三个阶段:

第一阶段:小沃森在家族企业工作却得不到认同,在父亲的羽翼下被压得无法喘气,“他做的每一件事,让我觉得根本没法和他比”。

本来,小沃森对父亲所经营的IBM也没什么好印象。他说,小时候参观工厂,最深刻的就是浓烈的烟雾、噪音以及刺鼻的金属味。但毕业后的小沃森找不到工作,只能打电话给爸爸,问道:“我能不能在IBM得到份工作?”老沃森安排儿子做实习销售员,但汤姆表现得笨拙,完全不具有销售员应该具备的灵活。

小沃森回忆说:“当我去IBM公司位于纽约恩迪科特市的销售员学院接受培训时,我希望别人把我看成是刚开始学习销售的普通人。我真不知道为什么会那样想,因为这根本不可能。”

那些想要讨好老沃森的人都会想方设法先讨好汤姆,让他表现得出色一点,但这样做严重伤害了他的自尊心。老沃森使这个现象走向更坏的极端,进一步摧毁汤姆的自信,他会经常对自己儿子说教。“我父亲从未表扬过我的工作表现。仅仅一个字,他就可以把我的自信摧毁。“父子两人对对方的态度和工作都不满意。儿子觉得自己受歧视,不被承认,没有发挥的空间。

他开始憎恨IBM公司。“三年的销售员经历,加剧了我的不自信。”在这三年中,小沃森常常无法分辨哪些成功是靠自己的努力获得的,哪些又是沾了自己父亲的光。这种不自信一直萦绕于心,据他自己回忆,“我缺少表达自己‘不想干这个’的意愿的底气。”

第二阶段:离开家族企业充分发挥个人能力,摆脱了父亲的阴影,获得自信心。

第二次世界大战爆发,给了小沃森一个解脱的机会。他加入美国空军,成为一名飞行员。军队生涯,让他尽情展示自己的才华。当他意识到,其实自己还是很有能力的,别人对自己也比较忠诚,所以他重新拾回了自尊。

战争结束后,退伍前的一天晚上,小沃森终于拿起电话,告诉父亲,他将回到IBM。于是,小沃森信心满满地回到IBM,第一次浑身上下充满力量,认为自己可以胜任这份工作。

这段经历对其他家族企业中的年轻成员来说很有启发作用。在继承计划的早期阶段,先在家族企业外工作一段时间,这对顺利完成继承非常重要。

第三阶段:回到家族企业与父亲争夺权力,想把任何阻碍自己道路的人都清除出公司。

32岁的汤姆变成一个危险人物,他的眼中只有权力。如果哪个职业经理人敢和汤姆竞争,在老沃森面前出尽风头,那他就会成为汤姆的重点打击目标。但另一方面,如果哪个经理对汤姆唯命是从,他又得不到汤姆的尊重。

他常和父亲起冲 突,毕竟此时老沃森仍旧掌握着公司的全部权力。父子的关系变得更加紧张,有时甚至会当着公司员工的面吵起来。1952年,汤姆被任命为公司总裁,即便这样,父子关系的恶化还是一发不可收拾,“我和爸爸实在吵得够多了,以至于提升我为IBM公司的总裁这件事都是在争吵中决定的。”

“一路走来,我认识到什么叫‘权力’:要屈从于它,为它奋斗,继承它,发挥它的作用,然后放弃它。我了解到很多父母都会把自己的梦想加诸到孩子身上,孩子也常被父母的期望压得喘不过气。”

但在回忆录里,汤姆才意识到,父亲委任他负责很多事情;只有在一些需要父亲认可的事情上,他们才会发生冲 突。他其实不该和父亲争吵,因为每次父亲都会让步。通过不断和父亲的争取,他才渐渐控制了IBM公司。父亲是爱他的,也希望他能成功,而他也很爱父亲。

尽管年轻时的小沃森不学无术,被认定“生来就没有出息”,甚至他自己也不希望继承父业,但老沃森坚信——“这就是我的儿子,IBM后继有人。”但不久后,老沃森去世了。

尽管过程曲折,但从结果来看,小沃森的子承父业堪称完美。1971年,小沃森离开IBM的时候,公司已彻底击败了通用电气公司、美国无线电公司(RCA)和斯佩里通用自动计算机公司这些计算机行业的竞争对手。无论规模还是地位,IBM都超过了这些曾一度主宰美国商界的老牌大公司。在他任职期间,IBM为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司——这一成就一直延续到90年代的牛市。他被认为是美国家族企业中最成功的继承者之一。

三、家族文化&企业文化

沃森家族在快速发展的过程中,也积累了不少家族和企业文化方面的心得,并不断与时俱进地变革着。

第一,加入一家公司,是一种要求绝对忠诚的行为;思考的重要性高于忠诚。

老沃森时代在培养公司员工向心力、忠诚度方面做出了巨大努力,公司有代表歌曲或有啦啦队等,“一直向前!”IBM的销售员每天早上都唱这首歌。“不要在IBM公司里喝酒!”这是员工的戒律,一旦破坏,立刻会被炒鱿鱼。销售人员还被告诫一定要“思考、观察、讨论、倾听、阅读”。这种企业文化,在老沃特时代一直严格贯彻执行。

第二,率先在美国企业界创立“尊重员工”的文化,并使其成为IBM的基因。

1914年,IBM聘用了第一名残疾员工;1934年,IBM开始雇用女员工;1935年,老沃森宣布男女员工同工同酬,这比有同样规定的美国《民权法》早了30年。1943年,IBM任命了第一位女性副总裁;3年后,雇用了第一位黑人销售。IBM“尊重员工”基因给自身带来了不可估量的回报。全球有成千上万不同种族、不同信仰、不同肤色的精英在IBM奉献智慧和心血。IBMer(IBM员工的自称)们以在IBM工作而自豪。

第三,花费巨资得来的失败,实质上是一次学习的难得机会。

在IBM的管理中,有很多这样的例子。汤姆曾经让一位决策失误使公司损失1000万美元的经理去他的办公室。这名经理畏畏缩缩进来后,汤姆问:“你知道我为什么叫你来吗?”他回答:“我想是要开除我。”汤姆十分惊讶:“开除你?当然不是,我刚刚花了1000万美元让你学习。”然后他安慰这位经理,而且鼓励他继续冒险。

除此之外,看似矛盾频发的父子俩,其实又有自己处理矛盾的一些方式。沃森父子都善于写作,每次吵完架后,他们会把自己的感受用动人的词语写下来,这其中不仅有对对方的抱怨,还包括对对方的爱和期望。

例如,两人在拉瓜迪亚机场吵架后,汤姆写信给父亲:我开始思考我们在一起度过的38年。我的梦想似乎一次又一次地实现了,这是多么让人兴奋的事,我也明白了你为什么一直都那样对我。我想要说的是,我很爱你,尊敬你,我需要一个再次证明自己的机会。家族企业的父子可以从沃森父子的“冲 突”关系中吸取教训,学会处理父子间的关系。

1974年1月,年届六旬的小沃森正式离开IBM,并对继任者加里说,“100天以内我不会再踏进这座大楼。”小沃森没有食言,而且直到1993年离开人世的20年间,他再也没有介入过IBM的管理。自70年代起,随着小沃森的退隐,沃森家族逐渐消失在IBM帝国身后。

小沃森有六个孩子,如今都步入中年,可能是取得商业巨大成功的父亲在家中暴虐的脾气给他们留下的阴影,他们大多数长大成人后都刻意与商业世界保持着距离。

但小沃森生前曾设立了一笔信托基金,让自己的18个孙子、孙女、外孙、外孙女成为受益人,并规定孙辈在满35岁时就可支配基金中各自的份额,这种资产上的隔离和灵活分配与处置使得沃森家族资产历经几代不受经济周期波动,稳健传承。

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